승계관리시스템을 실행함에 있어 많은 기업에서 공통적으로 빠질 수 있는 6가지 함정이 있다.
첫번째 함정은 승계관리시스템 개념에 대한 오인이다. 현재 자신의 자리를 인계할 한두 명의 인물을 선정하고 그를 관리하는 대체자를 찾는 것과 승계계획은 다르다. 즉, Talent Pool의 유무이다. 한두 명의 인물선정과 달리 Pool에서는 하이포 후보군들의 그룹이 선정될 수 있다. 이들은 나이 혹은 직위에 관계없이 Pool의 멤버가 될 수 있으며, 배움의 기회와 도전과제 그리고 이 Pool만을 위해 특별히 준비된 트레이닝 및 멘토를 배정받게 된다.
두번째 함정은 이 Pool에 합류할 후보군을 선정할 때 발생함을 알 수 있다. 일례로 1~2회의 프리젠테이션을 목격한 이후 '바로 이 사람이다'라고 그 자리에서 CEO가 후보자를 정해 버리는 경우를 경험한 적 있을 것이다. 이 결정이 얼마나 근거 있는 것일까. 단지 프리젠테이션 할 기회가 없었을 뿐 더욱 높은 역량을 가진 인물이 있다면 어떻게 할 것인가. 이의 대안으로 활용할 수 있는 제도가 평가센터(Assessment Center)이다. 이를 적극 사용하기 위한 방법으로 시뮬레이션, 360 피드백, 행동중심의 인터뷰, 성향파악 등이 있다.
세번째 함정은 이렇게 선정된 잠재후보군의 개발영역이 단순하고 지협적인 점을 들 수 있다. 그러면 어떻게 개발영역을 찾아내는 것이 좋을까. 크게 네 가지 영역을 고려해볼 수 있다. 지식영역, 경험영역, 역량영역, 개인적 성향영역 등이 그것이다.
네번째 함정은 개발과 육성을 위해 이용하는 활동이나 방법이 매우 제한적이라는 사실이다. 이를 위한 활동은 다양한 옵션과 창의적 방법이 추구되어야 한다. 몇 가지 예를 들면 현업에서 직접 일을 하면서 배울 수 있는 과제물, 장기간의 TFT에 참여하는 방법, 컨퍼런스에 참가하거나 소규모 팀을 이끄는 기회를 의도적으로 고안하여 특정영역을 개발하는 솔루션으로 활용할 수 있다면 훨씬 의미있고 여러 방법을 통한 습득의 기회가 될 수 있을 것이다.
어느 기업의 HR담당자로부터 이런 질문을 받았다. "우리는 앞에서 언급된 일련의 과정을 제대로 수순을 밟았고, 계획된 후보군과 그들을 위한 육성계획을 촘촘히 준비했다. 그럼에도 불구하고 승계계획시스템 으로부터 기대했던 결과를 얻지 못했다. 왜인가?" 이런 경우 모든 계획이 실제 현실에서 '실행'되었는지, 안되었는지의 여부를 검토해야 한다. 이것이 바로 다섯번째 함정이다.
여섯번째 함정은 CEO를 비롯한 최고경영층이 승계관리 시스템에 대해 너무 많은 부분을 위임하고 있다는 것이다. CEO가 승계관리시스템에 대해 외부자문을 구하고, HR이 체계를 구축하게 하며, 유지하도록 하는 업무에 대해 위임하는 것은 분명 가능한 일이다. 하지만 '내부인재를 육성하기' 위한 환경과 이를 조직문화로 정착시키려는 노력 및 관심 그리고 승계관리시스템 자체를 지지하는 노력만큼은 CEO와 최고경영층만의 고유 영역임을 잊지 말아야 할 것이다.
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